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Digitalisierung geplant, aber nicht konsequent umgesetzt

Die Digitalisierung steht bei vielen Unternehmen ganz oben auf der Agenda. In Zeiten von rasanten Veränderungen gilt es zumindest die Position in der Branche zu halten oder noch besser zum digitalen Vorreiter zu werden und dadurch Mehrwert für Kunden, Mitarbeiter und Partner zu schaffen.

Die aktuelle Bain-Studie «Digital 360 Readiness Scorecard & Digital 360 Barometer» zeigt aber, dass momentan nur 5 Prozent aller Unternehmen ihre digitalen Ziele auch erreichen. Dafür gibt es folgende Gründe:

  • Die Bedeutung der Digitalisierung wird noch immer unterschätzt

  • Oft werden Leuchtturmprojekte realisiert statt einer systematischen digitalen Transformation

  • Die notwendige digitale Transformation wird meist nur halbherzig angegangen

  • Implementierung und Kompetenzaufbau erfolgt zu langsam

Eine gewisse Anzahl von Top-Managern stuft die Dringlichkeit der Digitalisierung nur als mässig ein. Andere glauben wiederum mit einigen isolierten digitalen Initiativen bereits genug zu tun. Manche sind auch der Meinung, dass Ihr Chief Digital Officer (CDO) die Digitalisierung alleine umsetzen kann. Wiederum gibt es Führungskräfte, die die Dringlichkeit der Digitalisierung zwar erkannt haben, aber es nicht schaffen diese zu starten.


Die Entscheidungen von heute bestimmen über die Sieger und Verlierer von morgen. Im Schnitt wachsen digitale Vorreiter um 50% schneller und sind um 30% profitabler als ihre Mitbewerber. Mit der Digitalisierung wächst die Kundenloyalität um ein Drittel, während sich die Prozesskosten um die Hälfte verringern. Die Durchlaufzeiten sinken im Durchschnitt um 75%, ebenso fallen die Komplexitätskosten um 20% niedriger aus. Diese freigesetzten Ressourcen helfen die Digitalisierung zu finanzieren. Unternehmen sollten in den nächsten 5–10 Jahren zwischen 2-5 Prozent ihres Umsatzes in die Digitalisierung investieren, denn eine gute Digitalstrategie steigert nicht zuletzt auch den Unternehmenswert.


Unternehmen werden mit der Digitalisierung auf allen Ebenen transformiert. Bei der Digitalisierung handelt es sich um ein zentrales Element der Unternehmensstrategie und ein Effizienzsteigerungsprogramm. Aber die digitale Transformation führt im Unternehmen auch zu einem Kulturwandel, der das Unternehmen experimentierfreudiger macht und insbesondere kundennahe Mitarbeiter selbständig agieren lässt.


Fakt ist: Es ist Zeit zu handeln – und zwar jetzt!


Eine digitale Strategie systematisch aufsetzen

Fast alle Unternehmen haben digitale Initiativen - aber nur wenige eine umfassende digitale Strategie. Nur eine umfassende Strategie ermöglicht es, klare Prioritäten und Ziele zu setzten und somit die digitale Transformation zum Erfolg zu führen.

Das Top-Management will in aller Regel das Unternehmen zügig ins digitale Zeitalter bringen und die damit verbundenen Chancen nutzen. Allerdings sind in Unternehmen diese Aktivitäten oft zersplittert in einzelne, nur lose zusammenhängende Leuchtturmprojekte, die sich nicht an einer Gesamtstrategie orientieren. Oft fehlt es den Unternehmen an Vorstellungskraft, wie sich die Branche in den nächsten 10–20 Jahren verändern wird. Meist haben sie innerhalb dieses Szenarios auch keine Vision, wie sich das eigene Unternehmen verändern wird. Deshalb ist es ihnen auch nicht möglich, die operativen und strategischen Potenziale des digitalen Zeitalters systematisch zu bewerten. Damit die digitale Transformation gelingt, muss in einem ersten Schritt eine für alle Stakeholder verständliche Perspektive aufgezeigt werden. Dabei gilt es, sowohl die Zukunft der Branche als auch die Ziele des Unternehmens darzulegen. Erst eine solche «Digitale Ambition» ermöglicht es, konkrete Handlungs- und Investitionsprioritäten zu setzten.


Alle Stakeholder einbeziehen

Die «Digitale Ambition» hilft auch alle Stakeholder für die digitale Transformation einzubeziehen. Das ist von zentraler Bedeutung. Nur so lassen sich die Begeisterung und Wandlungsbereitschaft von Mitarbeitern, Lieferanten, Kunden, Partner und Investoren aufrechterhalten – und das über den gesamten Zeitraum der nötig ist, um die grundlegenden Veränderungsprozesse auf- und umzusetzen.

Mit Digitalisierung ist die Anwendung digitaler Technologien und Werkzeuge in sämtlichen Prozessen des Unternehmens gemeint. Aus diesem Grund muss eine digitale Transformation folgende Kernelemente beinhalten:

  1. Die Optimierung der internen Wertschöpfungsprozesse hinsichtlich Durchlaufzeiten, Qualität und Kosten.

  2. Die Neugestaltung der Kundeninteraktionsprozesse und Touchpoints durch die nahtlose Integration aller Kommunikationskanäle (Omnikanal-Ansatz).

  3. Erweiterung des Produkt- und Serviceangebots durch datenbasierte Anwendungen, die einen klaren Mehrwert für den Kunden bedeuten und dadurch neue Erlösquellen erschliessen (zum Beispiel Onlineservices)

  4. Neue Geschäftsmodelle, beispielsweise IoT-Plattformen, die durch softwarebasierte Anwendungen neue Wachstumschancen eröffnen.

Viele Unternehmen sind sich ihrem digitalen Potenzial nur ungenügend bewusst. Gewisse fokussieren sich auf einzelne Themen, andere sind in ihrem Denken zu stark auf ihre Branche fokussiert, was eine neutrale Bewertung schwierig macht. Mit den heutigen Produkten, Prozessen und Services lässt sich das volle digitale Potenzial nicht ausloten.

Im Zuge einer Digitalisierung werden Prozesse und Serviceangebote aus Sicht der Kunden neu gedacht und gestaltet. Dazu werden die Möglichkeiten digitaler Technologien genutzt um die Kunden rascher, umfassender, individueller und effizienter zu erreichen und zu bedienen. Sogenannte «Game-Changer»-Applikationen lassen sich oft erst identifizieren, wenn radikal bei null begonnen, sprich «zero-based» und kreativ gedacht wird. Schnellere Prozesse, optimierte Kontaktpunkte oder die Vereinfachung von Geschäftstransaktionen sind typische Ansatzpunkte. Um all diesen Mehrwert für den Kunden zu schaffen, ist ein tiefgreifendes Verständnis des Kunden-Ökosystems eine zwingende Voraussetzung. Dort wo «Game-Changer»-Applikationen gefunden werden, müssen diese als Eckpfeiler der digitalen Transformation verankert werden.


Kanäle und Kundensprache

Produkte und Services

Operatives Geschäft

Neue Geschäftsmodelle

Die Digitalisierung verändert das Kundenverhalten und die Kundenerwartung

Fast alle physischen Produkte werden digital

Die digitale Zusammenarbeit und Kommunikation haben ein hohes Kostensenkungspotenzial

Einzellösungen können oft zu neuen Geschäftsmodellen kombiniert werden

Mit der Digitalisierung wird ein echtes Kunden-Lifecycle-Management ermöglicht

Mit digitaler Innovation sind neue Wertversprechen möglich

Mit digitalen Werkzeugen werden Prozesse automatisiert und vernetzt

Software und Plattformen werden zu zusätzlichen Geschäftsaktivitäten

Die Digitalisierung schafft neue Kontaktkanäle

Daten können genutzt werden, um den Wert der angebotenen Produkte und Services zu verbessern

Durch digital organisierte Prozesse entsteht Transparenz (z. B. 360-Grad-Kundensicht)

Mit Daten wird neues Wissen geschaffen, welches für neue Angebote genutzt werden kann.

Weitere Kundensegmente können adressiert werden

Mit digitalen Lösungen lassen sich Kunden oft umfassender und besser bedienen.

Mit Transparenz und Konsequenz überzeugen

Bei der digitalen Transformation handelt es sich nicht um ein Einzelprojekt. Die digitale Transformation ist eine lange Reise, auf die sich das gesamte Unternehmen begibt. Daher muss der Reiseleiter der CEO sein – nicht nur der CDO, der jedoch ebenfalls dringend gebraucht wird.

Häufig wird genau diese vereinfachte Sichtweise bei der Herangehensweise zum Problem. Wird die Digitalisierung an den CDO ausgelagert, der aber weder über ausreichende Entscheidungsbefugnisse noch über die nötigen Ressourcen verfügt, ist ein Scheitern vorprogrammiert. Das ganze Unternehmen muss sich der Herausforderung Digitalisierung stellen. Aus diesem Grund ist es zwingend, dass die komplette Führungsspitze die zentrale Verantwortung für die digitale Transformation trägt. Für die digitale Strategie, für die konkrete Planung, Budgetierung, Methodik, Ressourcen und die Kommunikation ist wiederum der CDO zuständig. Aus der heutigen Perspektive droht der CDO mit seinem Team zu einem «digitalen Silo» zu verkümmern, weil mit klassischen Konzernmethoden versucht wird, die digitale Disruption und Innovation zum Erfolg zu führen.


Die digitale Disruption betrifft alle

Die digitale Disruption ist ein Ergebnis aus der Zusammenarbeit aller Beteiligten im Unternehmen: Der digitale Erfolg von Unternehmen kam nicht von einer genialen Einzelidee, sondern basiert auf einer grossen Experimentierfreudigkeit. Viele der Ideen kommen von Mitarbeitenden die nahe am Kunden sind. Der CDO hat die Rolle des Katalysators, der die operativen sowie die strategischen Ziele der Digitalisierung erschliesst.

In Unternehmen führt eine umfassende und konsequente digitale Transformation unweigerlich zu einem Umbruch. Das betrifft jeweils alle Unternehmensebenen. Während sich Investoren und Führungskräfte meist auf die Chancen fokussieren, sind die Mitarbeiter durch die bevorstehende Veränderung oftmals verunsichert und versuchen den Status quo beizubehalten. Hier hat das Management die grosse Aufgabe sämtliche Mitarbeiter in diesem Prozess aktiv zu begleiten und zu unterstützen. Deshalb sind Offenheit, Transparenz und aktive Kommunikation entscheidende Erfolgsfaktoren für den digitalen Wandel. Darüber hinaus geht es auch darum Talente mit neuen Kompetenzen zu gewinnen und zu integrieren. Der wichtigste Faktor bei der digitalen Transformation ist immer noch der Mensch. Kann der Mitarbeiter nicht für den digitalen Wandel begeistert bzw. motiviert werden wird die digitale Transformation sehr schwierig zu meistern sein.


IT rigoros umgestalten

Ein weiterer Hemmschuh in Unternehmen ist die heterogene IT-Landschaft. Häufig gibt es eine Vielzahl von veralteten Anwendungen und Systemen, die aufgrund regionaler oder geschäftsspezifischer Anforderungen entstanden sind. Heute werden jedoch moderne, globale sowie skalierbare Lösungen benötigt. In vielen Fällen stellt bereits der Wunsch nach einer 360-Grad-Sicht auf den Kunden ein unüberwindbares Hindernis in der digitalen Transformation dar.

Für die Vereinheitlichung von Datenstrukturen und die entsprechenden Migrationsprojekte wird gleichzeitig immer noch zu viel Zeit benötigt. Damit die Flexibilität und die Umsetzungsgeschwindigkeit signifikant erhöht werden kann, darf nicht an alten Architekturen festgehalten werden. Die IT muss fundamental umgestaltet werden. Heute muss der Ausbau der IT in Richtung einer globalen einheitlichen und skalierbaren Plattform gehen. Es ist auch sinnvoll nicht alles allein machen zu wollen, denn vieles kann besser zugekauft oder ausgelagert werden. Zudem soll nicht alles auf einmal gemacht werden, denn die perfekte Allroundlösung dauert zu lange. Ein entscheidender Punkt ist, dass die IT-Roadmap mit den digitalen Prioritäten, einschliesslich der erforderlichen personellen Ressourcen und Investitionen ineinandergreifen. Bausteine, die ebenfalls nicht vernachlässigt werden dürfen, sind, die servicebasierte IT-Architektur, agile Arbeitsmethoden, neue Organisationsformen wie Digital Factory und leistungsstarke Technologiepartner.

Die Digitale Transformation erfordert das Engagement der gesamten Unternehmensspitze und die entsprechenden Anpassungen des Organisationsmodells einschliesslich der CDO-Rolle. Weiter muss ein Change-Programm in Richtung einer digitalen Unternehmenskultur in die Wege geleitet werden. Jedoch ist auch eine umfassende IT-Modernisierung nötig, die sich an der digitalen Agenda orientiert.


Bei Implementierung und Kompetenzaufbau Fahrt aufnehmen

Die digitale Transformation kommt bei vielen Unternehmen nur langsam in Gang und droht stecken zu bleiben. Hierfür sind mangelnde Finanzierung, ein zu langsamer Kompetenzaufbau und interne Blockaden meist die Ursachen.

Die Digitalisierung hakt neben internen Blockadehaltungen, die das Vorankommen jedes Change-Projekts behindern, an dem hohen Finanzbedarf und am Aufbau von neuen Kompetenzen. Meist steht die Digitalisierung auch mit anderen strategischen Projekten im Wettbewerb. Für den CDO kommt eine Zurückstellung des Projekts allerdings nicht in Frage. Ein möglicher Ausweg von diesem Konflikt kann die Eigenfinanzierung sein. Eine konsequente Digitalisierung der Wertschöpfung und Supportprozesse führt zu erheblichen Effizienz- und Effektivitätsgewinnen. Somit werden Mittel und Ressourcen frei, damit sich die Digitalisierung teilweise oder sogar ganz durch die erzielten Einsparungen finanzieren lässt.


Partnerschaften sind gefragt

Im Zuge der Digitalisierung werden in Unternehmen Kompetenzen benötigt, die bislang im Unternehmen meist nicht vorhanden sind. Das können Kompetenzen im Bereich Softwareentwicklung, Konnektivität, agile Projektmethoden bis hin zu kundenzentrierten Designs sein. Der organische Aufbau des nötigen Know-hows über die Weiterbildung der eigenen Mitarbeiter dauert meistens zu lange und behindert eine schnelle Implementierung. Aus diesem Grund ist es ratsam nur die für die strategische Differenzierung wichtigen Kompetenzen im eigenen Haus aufzubauen. Unkritisches Know-how lässt sich für die künftige Positionierung auch über Partnerschaften, Joint Ventures oder Zukäufe gewinnen.


Mitarbeiter nachhaltig motivieren

Damit die internen Blockadehaltungen überwunden werden können, wird ein gezieltes Change-Management benötigt. Der Wandel beginnt immer damit, die Menschen für die Vision zu begeistern. Allerdings scheitern schon viele Unternehmen daran. Auf der einen Seite sind die Visionen und Botschaften des Top-Management zu komplex und auf der anderen Seite vermittelt die Führungsspitze diese oft nicht persönlich und regelmässig. Die Führungsspitze schafft es zum Teil nicht, den Erfolg der Massnahmen laufend zu kontrollieren. Zudem versäumt das Top-Management immer wieder die Mitarbeiter mit sofort wirksamen Anreizen für die von Ihnen abverlangten Verhaltensänderungen zu belohnen.



Plattform und Partner

Daten und Analysen

Informations-technologie

Betriebsmodell und Zusammenarbeit

Ein System aus Partnern erweitert die eigenen Möglichkeiten

Eine Datenanalyse kann bereits heute den Wert vieler Dienste verbessern

Mit IT-Systemen können die digitale Zusammenarbeit deutlich optimiert und die Kosten gesenkt werden

Mit neuen Arbeitsmethoden werden schnellere Reaktionszeiten und kreatives Experimentieren ermöglicht

Mit der Nutzung von eigenen und fremden Plattformen lassen sich Kunden und Partner besser gewinnen und halten

Fragen bezüglich des Dateneigentums, der Datenschutzrichtlinien sowie bestehende Architekturen, sind Barrieren, die überwunden werden müssen

Durch moderne IT-Systeme wird für eine signifikant höhere Flexibilität gesorgt

Eine integrierte Prozesssoftware schafft transparente Prozesse und erlaubt eine 360-Grad-Kundensicht sowie reibungslosen Omnikanal-Service

Unterstützung durch actesy

actesy macht komplexe Daten einfach. Falls Sie bei der Umsetzung Ihrer digitalen Transformation Unterstützung benötigen, können wir Sie gerne in diesem Prozess begleiten und beraten.Die actesy AG wurde als HSG-Spin-Off gegründet, um den Datenzugriff auf beliebige Systeme zu demokratisieren und eine systemübergreifende Datenorchestrierung zu ermöglichen. actesy ist ein vollständiges Integrations- und Datenorchestrierungs-Framework, das Daten und Systeme unabhängig von der Datenquelle und der zugrunde liegenden Technologie verbindet und orchestriert. Somit kann sichergestellt werden, dass Sie Ihre Daten jederzeit für Ihre digitalen Prozesse im richtigen System und Datenformat haben.

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