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Das volle Potenzial der Digitalisierung ausschöpfen

Eine digitale Transformation sorgt für eine unternehmensweite Umgestaltung auf sämtlichen Ebenen. Dabei handelt es sich um einen Kulturwandel, der alle kundennahen Abteilungen selbständiger operieren lässt und das Unternehmen experimentierfreudiger macht. Die digitale Transformation ist auch ein Effizienzsteigerungsprogramm, das digitale Instrumente einsetzt, um die Kosten zumindest mittelfristig wieder einzuspielen. Zudem ist sie ein zentrales Element der Unternehmensstrategie, die für die zukünftige Marktposition bestimmend sein wird. Aus diesem Grund geht es bei der digitalen Transformation nicht um das «ob», sondern um das «wie» und das «wann». Alle Unternehmen sollten das bisher Erreichte kritisch hinterfragen und die Weichen für einen systematischen Ansatz stellen.


1. Festlegen der «Digital Ambition»


Zu Beginn müssen die potenziellen digitalen Entwicklungen der Branche und die Rolle, welche das Unternehmen fortan dabei einnehmen möchte, betrachtet werden. Dazu muss ein Bild vom Geschäft und den Kunden der Zukunft gemacht werden. Welche Bedürfnisse und Erwartungen werden die Kunden hinsichtlich der Produkte und Kontaktkanäle haben? Wie ist es mit Hilfe von digitalen Technologien möglich, z. B. die Service- und Kontaktqualität sowie das Lifecycle-Management zu verbessern?


Damit das digitale Potenzial beziffert werden kann, müssen die künftigen Ertragsquellen entlang der Wertschöpfungskette analysiert werden. Hierzu gehört auch die Betrachtung der Chancen und Risiken im neuen Wettbewerbsumfeld. Das vollständige Potenzial des späteren digitalen Unternehmens ergibt sich aus dem relativen Wettbewerbsvorteil und der geografischen Reichweite geteilt durch das maximal globale Marktpotenzial.

Weiter müssen die wirtschaftlichen Ziele definiert werden. Aufgrund der grossen Bandbreite möglicher digitaler Projekte müssen klare strategische Prioritäten gesetzt werden. Dabei sollen die Themen Eigenfinanzierung durch Effizienzsteigerung, schnelle Erfolge und hohe Sichtbarkeit für Kunden und Mitarbeiter sowie der Erhalt der Wettbewerbsvorteile ausbalanciert werden.


2. Erstellen einer digitalen Roadmap


Nun geht es darum die definierten digitalen Projekte in den jeweiligen Teams in machbaren Projekten umzusetzen. So müssen die Abhängigkeiten zwischen den digitalen Prioritäten und den sogenannten «Enablern» betrachtet werden. Für den schnellen und direkten Austausch zwischen den Wissensträgern eines Unternehmens ist zunächst eine digitale Plattform erforderlich. Aus diesem Grund kann nicht jede priorisierte Aufgabe direkt angegangen werden. In vielen Fällen müssen zuerst die notwendigen Voraussetzungen geschaffen werden.


Wurde die Reihenfolge festgelegt, können nun erste Arbeitsziele definiert werden: Welche Punkte sollen in Eigenregie gemacht werden und wofür sind Partner unerlässlich? Danach müssen konkrete Projektziele und Meilensteine sowie Verantwortlichkeiten definiert werden. In dieser Phase ist es auch wichtig, die erforderlichen Ressourcen als auch den benötigten Finanzierungsbedarf transparent zu machen, damit das Kosten-Nutzen-Verhältnis aller Massnahmen überprüfbar ist.

Zudem wird eine Roadmap benötigt, die den Aufbau der digitalen Kompetenzen darstellt. Diese soll auch das Know-how beinhalten, welches über Partnerschaften, Akquisitionen und Joint Ventures dazugewonnen werden soll.


Im Gegensatz zur «Digitalen Ambition» welche in die Zukunft gerichtet und daher oftmals unscharf ist, handelt es sich bei der digitalen Roadmap um machbare Zwischenschritte in die entsprechende Richtung.


3. Aufbau eines digitalen Betriebsmodells


In der nächsten Phase benötigt die digitale Transformation eine geeignete Arbeitsorganisation, die sich mit fortschreitender Digitalisierung stetig weiterentwickelt. Das Team des CDO betreut dabei die digitalen Initiativen als Projektbüro, wobei die Initiativen von der normalen Linienorganisation durchgeführt werden. Die Aufgabe des CDO und seines Teams ist es, den Kompetenzaufbau zu planen, die digitalen Methoden bereitzustellen, den Projektfortschritt zu überwachen und Hilfeleistungen zu geben. Mit diesen Massnahmen wird die digitale Transformation Teil des Unternehmensalltags. Im besten Fall wirken die digitalen Initiativen als Keimzellen, die das digitale Denken und die agile Kultur schrittweise in das Gesamtunternehmen tragen und dort verankern.

Eine der wesentlichen Stärken von digitalen Unternehmen ist die Geschwindigkeit. Dazu kommen immer neue experimentelle Initiativen. Damit dies funktioniert, müssen zunächst die kritischen Entscheidungsprozesse beschleunigt werden. Diese müssen überall dort entschlackt werden, wo digitale Prozesse betroffen sind. Somit erhalten operative Einheiten grössere Handlungsspielräume und organisieren sich in Zukunft mehr und mehr selbst.

Die digitale Roadmap benötigt ein klares Budget und personelle Ressourcen. Diese müssen über eine längere Zeitspanne zur Verfügung gestellt und regelmässig überprüft und angepasst werden. Damit die fortlaufende Neubewertung sichergestellt werden kann, müssen fixe Bewertungsansätze für digitale Business Cases entwickelt und angewendet werden. In eine solche Bewertung fliessen sowohl die erreichten strategischen Aspekte als auch Effizienzsteigerungen, sprich Kostensenkungen ein. Grundsätzlich lässt sich festhalten, dass ohne Finanzierung und Planungssicherheit die digitalen Initiativen nicht vorankommen.


4. Programm zur Weiterentwicklung der Unternehmenskultur


Von der Digitalisierung fühlen sich viele Mitarbeiter bedroht. In den meisten Fällen wird Ihr Job durch die Digitalisierung aber bereichert und zudem können dadurch Arbeitsplatze gesichert werden. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass die digitale Transformation intensiv durch persönliche Gespräche, für die sich sämtliche Führungskräfte Zeit nehmen müssen, mit jedem Mitarbeiter besprochen wird. Wird z. B. die Digitalisierungsstrategie vom CEO nur über ein Video angekündet, bleibt die Botschaft meist unverständlich. Werden Nachfragen von Mitarbeitern bei Ihren direkten Vorgesetzten gestellt, sind diese meistens erfolgslos. Das führt dazu, dass die Unsicherheit in der Belegschaft wächst. Damit die digitale Transformation erfolgreich umgesetzt werden kann, muss auf allen Ebenen des Unternehmens gut kommuniziert werden. Deshalb ist es wichtig, dass vom Top-Management bis zu den Mitarbeitern Rollen und Verantwortlichkeiten definiert, Prioritäten geklärt und die kommenden Veränderungen im Detail besprochen werden. Dabei soll die Kommunikation nicht nur Top-Down sondern auch Bottom-Up durchgeführt werden. Somit gelangen die Ängste, Bedenken, Umsetzungsideen und praktische Erfahrungen von der Basis in die höheren Etagen. Dieses Vorgehen hilft das Programm stetig zu optimieren. Dieses Modell muss stetig überwacht werden, damit schwarze Löcher in der Informationskette erkannt und wo nötig Abhilfe geschaffen werden kann. Bei digitalen Projekten ist es zentral, dass auf allen Ebenen Feedbackschleifen durchgeführt werden, laufend ausprobiert, experimentiert und neu bewertet wird. Deshalb ist die direkte Kommunikation der Gruppe am runden Tisch oder über geeignete IT-Plattformen sehr wichtig. Bei dieser Konstellation geht es als Führungskraft weniger um die fachliche Führung, sondern eher um eine Coaching Funktion. In Zukunft wird die Arbeit durch selbstorganisierte Arbeitsgruppen und neue Arbeitsmethoden bestimmt, die heute vor allem unter dem Begriff «agil» bekannt sind. Der CDO hat hier die Aufgabe mit seinen Mitarbeitern nach passenden Methoden und qualifizierten Trainern zu suchen und seinen eigenen Weg zu finden.

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Die actesy AG wurde als HSG-Spin-Off gegründet, um den Datenzugriff auf beliebige Systeme zu demokratisieren und eine systemübergreifende Datenorchestrierung zu ermöglichen. actesy ist ein vollständiges Integrations- und Datenorchestrierungs-Framework, das Daten und Systeme unabhängig von der Datenquelle und der zugrunde liegenden Technologie verbindet und orchestriert.




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